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家裝，一個(gè)擁有萬(wàn)億規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，但受制于疊加產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)、施工周期長(zhǎng)和施工半徑限制等問(wèn)題，家裝市場(chǎng)極為分散，多年來(lái)未出現(xiàn)“巨頭企業(yè)”，除了一小部分百億營(yíng)收企業(yè)，更多的是中小型裝企，某種程度上，中小裝企的生存問(wèn)題將極大影響整個(gè)家裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

隨著城市化進(jìn)程放緩，市場(chǎng)紅利消退，家裝行業(yè)將在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)都處于增速放緩狀態(tài)，可以預(yù)見，同等情況下，中小裝企所要面對(duì)的困境會(huì)更多、更重、更雜。

在不久前召開的網(wǎng)第三屆家裝產(chǎn)業(yè)生態(tài)大會(huì)上，就有知名建材品牌商和家裝產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)頭部企業(yè)負(fù)責(zé)人就低增長(zhǎng)下的能力構(gòu)建和跨界融合等話題進(jìn)行深入探討。其中，也有涉及中小裝企發(fā)展之道的內(nèi)容。

粗放多年，糙點(diǎn)變痛點(diǎn)

中小裝企未必“窮”，但大概率“糙”。

裝修行業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開放的產(chǎn)物，也是我國(guó)最早引入市場(chǎng)機(jī)制、進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作的行業(yè)，我國(guó)建筑裝飾行業(yè)大致可分為五個(gè)時(shí)期。第一是起步期，1997年我國(guó)正式頒布《中華人民共和國(guó)建筑法》，家裝領(lǐng)域開始出現(xiàn)具備相關(guān)技能的施工個(gè)體與團(tuán)隊(duì)；第二是爆發(fā)期，大致是1999-2008年，伴隨著1998年福利房取消、住宅貨幣化后，公司形式的裝修產(chǎn)業(yè)逐漸形成；第三是調(diào)整期，主要與2008年全球金融危機(jī)有關(guān)；第四是發(fā)展期，大致是2010-2014年，在寬松的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國(guó)家裝市場(chǎng)迎來(lái)了強(qiáng)復(fù)蘇階段；第五是2015年至今的成熟期，房地產(chǎn)市場(chǎng)收緊，家裝行業(yè)年復(fù)合增長(zhǎng)率小于10%，傳統(tǒng)建筑裝飾迎來(lái)革新。

在“爆發(fā)期”和“發(fā)展期”階段，家裝行業(yè)出現(xiàn)了大體量的中小型裝企。因?yàn)榧已b行業(yè)的集中度較低，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化不透明，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，行業(yè)亂象叢生，中小裝企也由于粗放發(fā)展、粗糙運(yùn)營(yíng)而產(chǎn)生諸多問(wèn)題。隨著市場(chǎng)不斷變化，這些裝企以往的“糙點(diǎn)”都在變成致命的痛點(diǎn)。例如人才流失，在設(shè)計(jì)師對(duì)于家裝訂單轉(zhuǎn)化越來(lái)越重要的今天，不具備優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的裝企很難生存；客戶數(shù)據(jù)資源缺失，不是每個(gè)裝企都具備跟進(jìn)潛在客戶的時(shí)間、財(cái)力和精力，尤其是日常客戶信息數(shù)據(jù)的管理缺失，讓客戶流失率居高不下；產(chǎn)業(yè)鏈條過(guò)長(zhǎng)，中小裝企的產(chǎn)業(yè)鏈一般是從設(shè)計(jì)師營(yíng)銷到項(xiàng)目外包到包工頭，設(shè)計(jì)供應(yīng)商、經(jīng)銷商、物流、施工隊(duì)等等，復(fù)雜冗余、效率低下，最終就是客戶體驗(yàn)差。當(dāng)然，還有品牌知名度低、質(zhì)量管控差、團(tuán)隊(duì)組織弱等等問(wèn)題，都成為中小裝企進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。

轉(zhuǎn)變思維，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

野蠻生長(zhǎng)也有“湯”喝的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

長(zhǎng)久以來(lái)，家裝行業(yè)里的中小企業(yè)因?yàn)閷I(yè)化程度低，更多的生存模式依賴于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在傳統(tǒng)市場(chǎng)下，即便是問(wèn)題不斷，可這些企業(yè)們?nèi)匀荒苡凶约旱囊划€三分地。不過(guò)，如今低增長(zhǎng)時(shí)代的到來(lái)加上用戶消費(fèi)習(xí)慣的改變，簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)顯然難以為繼，中小裝企以往粗放的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式也將被改寫。

當(dāng)?shù)驮鲩L(zhǎng)周期來(lái)臨，很多頭部裝企選擇逆勢(shì)而上，在跨區(qū)域、跨品類和沖規(guī)模上進(jìn)行路徑探索，而不具備較強(qiáng)資源整合能力的中小裝企則應(yīng)該走精細(xì)化之路，網(wǎng)第三屆家裝產(chǎn)業(yè)生態(tài)大會(huì)上，智通財(cái)經(jīng)首席分析師高添垚就表示，低增長(zhǎng)周期之下，要做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，先解決活下來(lái)的問(wèn)題，確保企業(yè)有足夠的能力應(yīng)對(duì)行業(yè)波動(dòng)的挑戰(zhàn)。對(duì)大多數(shù)中小裝企來(lái)說(shuō)，應(yīng)該轉(zhuǎn)變思想，充分認(rèn)識(shí)到困難和挑戰(zhàn)，回歸到生意的本身，平衡好利潤(rùn)和規(guī)模，根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位來(lái)進(jìn)行布局，做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)化核心能力打造。中國(guó)國(guó)際家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇執(zhí)行主席兼秘書長(zhǎng)、家裝下午茶創(chuàng)始人許春陽(yáng)同樣認(rèn)為，中小企業(yè)也能做到“小而美”，依然可以依靠口碑、專業(yè)、服務(wù)、資源等生存下來(lái)。

當(dāng)然，精細(xì)化之路并不好走，裝企需要結(jié)合自身定位將有限的力量投入最適合自己的改變當(dāng)中去。首先是人員管理，人才問(wèn)題一直困擾著裝企的發(fā)展，裝企未來(lái)的高端人才將逐步從雇傭變成合伙制，里面融合到高端設(shè)計(jì)師、復(fù)合型管理人才、創(chuàng)新型營(yíng)銷高手等等；其次是數(shù)字化管理，實(shí)力裝企會(huì)自主開發(fā)客戶管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)用戶分類，而ERP、 BIM等數(shù)字化系統(tǒng)也能優(yōu)化裝企的變革及各項(xiàng)工作的把控，中小裝企則可以先從買系統(tǒng)開始；最后是完善服務(wù)鏈，無(wú)論是服務(wù)質(zhì)量還是售后保障，都要制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，最終落地到了解用戶、滿足用戶。

中小裝企做精細(xì)化需要先做好組織建設(shè)，提升運(yùn)營(yíng)效率，以適應(yīng)行業(yè)的變化，其次要強(qiáng)化用戶管理和交付管理，打造用戶口碑，同時(shí)也可以借助平臺(tái)力量，使用一些效率工具來(lái)降本增效。

開拓渠道，低成本獲客

獲客，低成本獲客，始終是王道。

相信不少傳統(tǒng)裝企都經(jīng)歷過(guò)“打電話、蹲小區(qū)、發(fā)傳單”的獲客時(shí)代，在到處“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下，這樣的老舊模式自然越發(fā)羸弱。家裝是個(gè)產(chǎn)業(yè)，而產(chǎn)業(yè)就離不開獲客，低增長(zhǎng)周期最明顯的變化就是競(jìng)爭(zhēng)激烈，本就存量博弈的各類裝企更要頭疼盈利問(wèn)題。對(duì)于中小裝企而言，降低成本贏得用戶是最基本且最重要的求存理念。

對(duì)于各項(xiàng)能力并不突出的中小裝企而言，首先是要尋求合作，可以是專業(yè)類也可以是平臺(tái)類。前者例如建材供應(yīng)商、家具廠商和設(shè)計(jì)師等，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，雙方互相推薦和合作，共同開拓市場(chǎng)，并且能夠提供更全面的服務(wù)；后者可以借助電商平臺(tái)、自帶流量的SAAS工具進(jìn)行捕捉流量，與平臺(tái)進(jìn)行流量共享、利益共贏。其次是口碑宣傳，也可以說(shuō)是內(nèi)容引流，通過(guò)精良的裝修案例，爭(zhēng)取客戶的好評(píng)和口碑傳播，無(wú)論是軟文、事件、活動(dòng)營(yíng)銷都是現(xiàn)代年輕消費(fèi)群體較為容易接受和喜歡的切入方式，而且相對(duì)獲客成本較低。當(dāng)然，獲客還有一個(gè)比較直接的提升點(diǎn)——談單能力。中小裝企需要花時(shí)間和精力提升自身的談單能力，話術(shù)、培訓(xùn)，通過(guò)提升平均談單水平，來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化量的增長(zhǎng)，平攤下的成本自然會(huì)減少。另外，也可以發(fā)力供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈成本雖然不在獲客過(guò)程中體現(xiàn)，但得到訂單后，供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱直接體現(xiàn)在了利潤(rùn)上，在供應(yīng)鏈議價(jià)能力上，中小企業(yè)可能更需要家裝平臺(tái)的幫助和加持。

而對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本控制嚴(yán)格的小微裝企來(lái)說(shuō)，有些“笨辦法”也有試驗(yàn)價(jià)值，比如主動(dòng)拜訪設(shè)計(jì)師和建材商，展示自己的專業(yè)能力和裝修品質(zhì)，再比如參與社區(qū)活動(dòng)，展示公司的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)知識(shí)，增加與當(dāng)?shù)鼐用竦幕?dòng)機(jī)會(huì)，也算是區(qū)域維護(hù)的措施。

家裝市場(chǎng)步入低增長(zhǎng)時(shí)代，數(shù)量龐大的中小裝企面臨著新周期下更為艱難的求存之路。以往的粗放運(yùn)營(yíng)模式無(wú)法滿足用戶和自身發(fā)展需求，向更高質(zhì)量出發(fā)，尋求各環(huán)節(jié)合作、突破、細(xì)化，是中小裝企的引路燈塔。回歸到生存本身，單量是無(wú)法回避的難點(diǎn)，中小微裝企需要結(jié)合自身定位選擇適合自己的優(yōu)化方向，才有機(jī)會(huì)擴(kuò)大客戶資源，取得成功。